元IT企業PM45歳が仕組み化×外注組織化で物販を「自分が動かなくても回る事業」に変え22ヶ月目に合算月商950万へ伸ばした桐生さんの体験談【AI×仕組み化ビジネスマスターコンサルティング】

新卒でIT企業に入ってシステム開発に携わり、30歳を過ぎたあたりから、プロジェクトマネージャーとして進行管理を任されるようになりました。要件をひとつずつ分解して、誰が何をいつまでにやるのかを設計して、進捗と品質をそっと見守っていく。そういう仕事を、気づけば15年ほど続けてきた人間なんです。物販は40歳のとき、いずれ独立できたらという思いから副業で始めました。3年目に月商50万までは来たのですが、そのあたりで完全に止まってしまって。リサーチも出品も受注処理も梱包指示も、結局は全部を自分ひとりで、夜や週末に抱え込んでいました。これ以上は作業量のほうが先に限界を迎えるのだろうな、と感じていた頃です。

自分でも不思議なのですが、会社ではあたりまえのように業務を分解して人に振っていたのに、いざ自分の物販になると「この作業は自分にしかできないのではないか」という思い込みから、なかなか抜け出せませんでした。属人化させたまま、静かに止まっていたのだと思います。転機になったのは、「AIで作業を自動化して、外注チームで回していく物販」というアプローチをたまたま知ったことでした。もともと開発の人間なので、AIで自作ツールを組んで作業を仕組みに落としていく発想には、素直に深く共感できたんです。そのうえで「外注組織化」という領域がひとつ独立して用意されているのを見たとき、これは自分に足りていなかった最後のピースなのかもしれない、と静かに感じました。受講前の個別面談で相談してみると、「PM経験は、外注組織化のところでそのまま大きな支えになりますよ。まず物販の基盤を作ってから、その上にチームを乗せていく順番で組むと、無理なく回っていくと思います」と道筋を示してもらえて、少しずつ腹が決まっていきました。

受講前の個別面談で、正直に「単発の『仕組み化×外注組織化』だけでも大丈夫でしょうか」と尋ねてみたんです。自分の課題は外注化なのだろう、と思い込んでいたので。そうしたら、「いきなり外注化だけを進めても、任せる先の物販作業が整理されていないと、そもそもSOPに落とせるものがないんです。まずは1領域目のAI開発×物販で作業を自作ツールで型にしてから、2領域目の仕組み化×外注組織化で人に渡していく。その順番で組むと、外注化がフルスコープで機能するように思います」と、丁寧に説明してもらえて、なるほどと納得しました。思えば会社でも、整理されていない業務はそのまま外注に出せませんでした。4つの領域が地続きにつながっているからこそ、途中で分断されずに事業の転換まで運んでいけるのだろう。そう感じられたのが決め手だったように思います。個別相談は2回付いていたので、外注化に移る優先順位を見極める場面と、品質管理をどう設計するかという分岐点で、大切に使わせてもらいました。

最初の4ヶ月は、それまで自分の勘に頼ってやっていた物販作業を、AIツールで再現できる形へ、ひとつずつ分解して型にしていく時間に充てました。AI開発×物販に含まれる商品9アングル画像自動生成ツールで画像制作を型化し、多言語商品説明テンプレートで出品文を仕組みにして、Meta広告AI全自動運用ツールで広告の運用ルールを組んでいきました。エンジニア出身のせいか、この「作業を再現可能な手順に落としていく」工程が、自分にとっては一番落ち着いてできる仕事だったように思います。この4ヶ月で扱える商品数がぐっと増えて、物販の月商も50万から180万まで伸びていきました。そのあともデータ・リサーチツールで仕入れ判断を数字ベースに切り替え、受注処理の半自動化で、扱える注文数の上限を少しずつ引き上げていきました。振り返って大事だったのは、伸ばしながら同時に「あとで人に渡す前提」で、全部をきちんと手順化しておいたことだと思います。この小さな習慣が、2領域目の外注化のところで静かに効いてきました。8ヶ月目に、物販単体で月商280万・月利110万まで来ました。とはいえ判断のコアはまだ私ひとりが握っている状態で、それでも基盤としては整ったので、ここからようやく外注組織化に入っていきました。

最初にやったのは、業務の棚卸しと分解でした。仕組み化×外注組織化にある業務SOP・マニュアル雛形を土台にしながら、物販の全作業を「判断が要る仕事」と「手順が決まっていれば誰にでもお願いできる仕事」に仕分けていきました。これは、私にとってはPMの要件定義そのものだったように思います。画像制作・出品文の反映・受注処理・在庫更新・問い合わせの一次対応は手順化できる作業、仕入れ判断と広告予算の意思決定はまだ自分が握っておく仕事。そんなふうに線を引いていきました。そのうえで、作業ごとにSOPを書き起こしていきました。会社で何百本と手順書を書いてきたおかげか、「初めて読む人が迷わない粒度」で書く感覚は、いつの間にか身についていたようで。ここが、PM経験がいちばんはっきりと活きた場面だったのかもしれません。任せる作業を先に仕組みとして固めてから、人に入ってもらう。この順番をていねいに守ったことで、立ち上がりが自分でも驚くほど速くなっていきました。

外注採用テンプレ集をたよりに、募集要項・選考課題・初回オンボーディングの流れを型にしていきました。ここでも、「採用もまた、再現できるプロセスにしておきたい」というPMの発想を持ち込んでいます。応募してくださった方には、実作業を小さく切り出した選考課題をやってもらって、SOP通りに手を動かせるかどうかを見させてもらいました。人柄や経歴で選ぶというよりは、手順を渡したときに、それを再現できる方かどうか。そこを基準にしたんです。まずは画像制作と出品反映を担ってくださる外注さんを1名お迎えして、SOPをお渡ししたら、1週間ほどで頼れる戦力になってくださいました。手順が整理されていたおかげで教育のコストもほとんどかからず、そこから受注処理担当、問い合わせ対応担当と、役割ごとに少しずつ増やしていきました。人が増えるたびに、私の作業のほうは減っていって、事業の処理能力だけが静かに上がっていく。そんな感覚があったように思います。

ここは、外注組織化のなかでいちばん悩んだところで、個別相談でも重点的に相談させてもらった部分です。外注ディレクションチェックリストを軸にして、作業ごとの合格基準を明文化し、成果物を提出する時点でセルフチェックを通してもらう運用にしました。私が全部を目視で確認するのではなく、チェックリストで一次品質を担保してもらって、私は例外だけを見る。そういう形にしています。雇用ではなく外注という関係だと、口を出しすぎれば関係のほうが先に壊れてしまうし、かといって放っておくと品質がぶれてしまう。そのちょうど中間を、感情ではなく基準で運用できるように設計したかったんです。この仕組みが少しずつ育ってからは、私が現場を見ていなくてもチームが自然に自走していくようになって、外注さんが7名まで増えても、私の負担はほとんど増えませんでした。

外注化が回りはじめてから、伸び方の質そのものが、静かに変わっていったように思います。それまでは、私の作業時間がそのまま売上の上限になっていました。それがチームの処理能力のほうが上限になって、私は仕入れと広告予算の意思決定という「判断の仕事」に集中させてもらえるようになったんです。空いた時間で取扱商品の幅を広げて、AI開発×物販で作った出品の型を、新しいカテゴリへ展開していきました。現場作業から抜けたのに、月商は落ちるどころか、判断に集中できる分だけ、むしろ伸びていったように感じています。15ヶ月目に合算月商600万を超えて、18ヶ月目には外注さんが7名体制になり、私は週に数時間チームを見て意思決定するだけで、事業が回っていく状態になりました。22ヶ月目に、合算月商950万・月利270万へ届いています。数字そのものよりも、「自分が手を止めても事業が回っていく」状態をつくれたこと。それが、私にとってはいちばんうれしい変化だったように思います。

3つあるように思います。①業務を分解して手順に落とす力。要件定義とSOP作成は、本質的には同じもののように感じていて、「初めての人が読んで迷わない粒度」で書けたことが、外注さんの立ち上がりの速さにそのままつながっていきました。②役割設計と責任分界を引く力。誰がどこまで判断してよいのか、その線引きをPM経験のおかげで無理なく引けたので、指示の重複や抜けがほとんど起きませんでした。③品質を基準で管理していく発想は、まさにプロジェクト管理そのものだったように思います。ただ、逆に言えば、15年の経験があっても、事業を属人化させたままではきっと活きなかったのだと思うんです。仕組み化×外注組織化が、私の経験を事業へとそっと接続する、橋渡しをしてくれた。その感覚が、いま振り返るといちばん大きいのかもしれません。

2つの方向を、静かに考えています。1つ目は、物販事業をもう一段スケールさせること。外注チームの仕組みがひととおり完成しているので、SOPと採用テンプレとディレクションチェックリストのセットを、新しい販路や新しいカテゴリに複製していけば、立ち上げそのものを再現できるように思っています。仕組みがある強みは、増やすときのコストがあらかじめ読めることで、3年目には合算月商1500万を、ひとつの目安に置いています。2つ目は、私がつくってきた外注組織化の仕組みを、かつての自分と同じように「ひとりで抱えたまま動けなくなっている物販者」の方へ向けて、そっと整理してお届けすること。「基盤を作ってからチームを乗せる」という順番は、そのまま人にお伝えできる、わりと普遍的な型なのではないかと感じているんです。

「これは自分にしかできない」という思い込みこそが、事業のいちばん大きな壁なのではないか。いまはそんなふうに思っています。私自身、PMとして15年チームを回してきた人間だったのに、自分の物販だけは属人化させてしまって、3年ものあいだ身動きが取れずにいました。そこから抜け出せたのは、4つの領域が「AI開発×物販で作業を型にする→仕組み化×外注組織化で人に渡す」という順番で、静かに一気通貫につながっていたからだと思います。作業が整理されないまま外注化に飛びついてしまうと、任せる先が定まらないまま、うまくいかないことが多いのではないでしょうか。単発の1領域だけでは、この「作る」と「渡す」の連結がなかなか組み立てられず、ひとりで回せる規模には、どこかで静かに限界が来るように思うんです。手を止めても回っていく事業を、本気でつくってみたい。もしそう感じているなら、一括受講という選び方は、あなたの支えになってくれるかもしれません。経験は、仕組みに乗せてはじめて、事業という形になっていく。私はそう感じています。